Stressis äride terapeut

Erik Gamzejev
Copy
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
Ahti Asmann tõdeb, et kuna tema stressitaluvus on üle keskmise, siis ongi ta viimastel aastatel sattunud juhtima keerulises olukorras ettevõtteid.
Ahti Asmann tõdeb, et kuna tema stressitaluvus on üle keskmise, siis ongi ta viimastel aastatel sattunud juhtima keerulises olukorras ettevõtteid. Foto: Matti Kämärä

Viru Keemia Grupi juhtimise üle võtnud Ahti Asmann on silmitsi olukorraga, kus ettevõtte elushoidmiseks tuleb põhitähelepanu pöörata kulude kärpimisele. Samasuguses seisus on ta olnud aga ka SEB panga Eesti ja Ukraina haru ning Eesti Raudtee juhina. 

Millised ülesanded VKG omanikud teie õlule on seadnud?

Omanikud ootavad ettevõtte efektiivsuse parandamist. Selge on, et lähiajal suuri investeeringuid ja  projekte ette ei võeta.  Seda nii madala nafta hinna tõttu kui ka selle pärast, et hästi kiire kasvu faas on praeguseks läbi saanud. Kogu aeg ei saa kasvada. On oht, et kui kogu aeg kasvad, muutub ettevõte küll hästi  suureks, aga sisemiselt nõrgaks. Peame muutma ettevõtet tugevamaks, et minna uuele kasvufaasile vastu.

Mida selleks teha tuleb?

Ettevõtte nii-öelda peenviimistlusega tuleb teha märksa rohkem tööd. Me hindame, milline on kõige efektiivsem organisatsioon olemasoleva mahu juures töötamiseks, milline on  see kulubaas, mis on optimaalne ettevõtte käigus hoidmiseks. Peame viima omahinna minimaalseks.

Ega teil suurt muud üle ei jäägi, sest tulude suurust, mis oleneb suuresti nafta hinnast, te ju mõjutada ei saa?

Nafta hinna asjus me tõesti kaasa ei räägi. Kuid teeme tööd ka selle nimel, et seadusandlik raamistik, kus me töötame, oleks meile arusaadav ja tagaks  huvide kaitse.

Kolmas töösuund on finantseerimise tagamine, et pankadega oleksid suhted paigas. Kui nafta hind kukub poole võrra, siis mõjutab see selgelt meie äriplaane ja rahavoogusid. Peame koos pankadega üle vaatama oma laenude teenindamise. Selge on, et nafta hinnast sõltuv äri on stressis.

Keegi ei tea, kui kaua?

Absoluutselt.  Sellega ongi nii, et loota võib ju, et olukord paraneb. Aga mul on tavaks öelda, et lootus ei ole hea strateegia. Valmistuma peab ikkagi pikaajaliseks stressiks. Kui läheb paremini, siis on hea.

Küllap te endise pangajuhina olete neid lootustest rääkivaid ärimehi küllalt palju kuulnud?

Inimesed tahavad ikka hingelt optimistid olla. Aga me peame olema valmis selleks, et nafta hind võib veelgi kukkuda ja jääda madalamale tasemele pikema aja vältel. Loomulikult ei suuda me ettevõtet efektiivistada määrani, mis suudaks üle elada 10-20dollarilise nafta hinna.

Kui suure ettevõtte juht räägib esmatähtsa ülesandena efektiivsuse tõstmisest, siis võib selle sageli tõlkida ka töökohtade koomaletõmbamiseks. Kas seda on põhjust VKGs oodata?

Meil oli kindel hulk inimesi, kes olid seotud Petroteri õlivabrikute ehitamisega. Nad olidki võetud tööle seda projekti tegema. Osa neist inimestest on juba lahkunud ja üksikud on lõpetamas oma tööd.

Meil on praegu eelarve kokkupanemise protsess pooleli. Ettevõtted on  oma ettekujutused paberile pannud ja hakkame nüüd arutama, milliseks järgmine aasta kujuneb. Nii tulevad välja täpsemad arvud, kuidas kulusid vähendada.

Tööjõukuludel on kahtlemata oluline osakaal, aga meil on ka palju sisseostetavaid teenuseid, mille pealt peaks samuti saama säästa.

Priit Rohumaa rääkis juba aasta alguses, et tegelikult on kõik kulud viidud miinimumini. Teie jutust võib mõista, et alati saab veel rohkem kärpida?

No täpselt. See on kuldne küsimus, kus on see viimane piir. Õiget vastust ei olegi. Mingist maast edasi ei julge me kulusid alla võtta, sest sellega võib avada uusi riske. Kui näiteks konveier ütleb päeva lõpuks üles seetõttu, et õigel ajal jäeti hooldus tegemata, siis see kokkuhoid võib minna väga kalliks. Sellist riski me võtta ei taha.

Lihtsaid ja silmanähtavaid võimalusi veel kokkuhoiuga võite välja võluda pole  väga palju jäänud.  Aga otsime.

Rääkisite, et üks oluline töösuund on seadusandliku keskkonnaga tegelemine. Kui palju võimalusi te näete riigi survestamiseks, et saada ettevõtte jaoks soodsamaid tingimusi nii maksupoliitikas kui keskkonnanõuete puhul?

Mina ei nimetaks seda riigi survestamiseks. Põlevkivitööstuse puhul  on kolm aspekti, mida tuleb riigi poolt vaadata: keskkonnakaitseline, majanduslik ja sotsiaal-majanduslik.  Ma usun, et parim tulemus sünnib siis, kui need kolm tahku on omavahel tasakaalus. Ettevõtte omanik tahab loomulikult teenida kasumit, see on normaalne iga äri ja investeeringu puhul. Loomulikult tahab ka riik saada tulu.

Tuleb leida lahendusi, mis kataksid kõigi osapoolte huvid. Oleme selle poolt, et need summad, mis lähevad põlevkiviressursi kasutamise eest riigieelarvesse, oleksid seotud nafta hinna kõikumisega.

Sama teema oli riigi poolt päevakorral juba neli-viis aastat tagasi. Aga siis oli nafta hind kõrge ja just põhiliselt VKG  vastuseisu tõttu ei saanud sellest plaanist asja. Nüüd, kus hind on madal ja te olete raskustes, tulete ise selle jutuga välja?

Loomulikult me võitleme oma huvide eest ja ettevõte peab kasumit teenima, sest investeeritud on omajagu raha. Pangalaene on 250 miljoni kanti. Need tuleb ju tagasi maksta, kasumit teenimata ei ole võimalik seda teha.

Omanikud tahavad samuti ettevõttest raha teenida, rasketele aegadele vaatamata õnnestus neil mullu miljon eurot siiski välja võtta. 

Kui ettevõttesse on investeeritud suurusjärgus 750-800 miljonit eurot, siis normaalne tootlus, mida omanikud võiksid oodata, on nii 15-20 protsenti. See tähendab, et aastas peaks teenima  100 miljonit eurot kasumit, mis oleks täiesti normaalne ärikasum. Kui VKG teeniks praegu 100 miljonit aastas, siis neist arvajatest, kes leiaksid, et teenitakse  liiga palju, kindlasti puudu ei tuleks.

Laenukoormus on suur ja omanikud pole võtnud olulisel määral dividende, sest tegelikult polegi midagi võtta, peaaegu kogu  raha, mis ettevõte praegu teenib, läheb laenude teenindamisele.

Te olete ise end üles töötanud väikese Võru kontori laenuhaldurist SEB Eesti panga juhiks, juhtinud sama panga Ukraina filiaali, Eesti Raudteed ja nüüd üht Eesti suuremat tööstusettevõtet. Kuidas teil on nii edukas karjäär õnnestunud?

On olemas igasuguseid juhtimisgurusid, kes kirjutavad raamatuid ja esinevad konverentsidel. Ma ei ole sellist tüüpi filosoof. Ma ei ole teadlikult oma karjääri ehitanud. Kõik on kuidagi tulnud.

Ma olen igal pool püüdnud teha natuke rohkem kui peab. Kui öeldakse, et tee teist või kolmandat, siis tuleks aru saada, mis on lõpptulemus. Tuleb püüda panna oma igapäevane tegevus suuremasse pilti,  siis on ka argine tegevus tulemuslikum.

Tõenäoliselt kerge empaatiavõime peab samuti inimesel olema ja  ma usun, et mul on see olemas.

Kuidagi on aga nii läinud, et viimastel aegadel olen ma sattunud keerulistesse ettevõtetesse. Pangajuhiks sain ma 2008. aastal just siis, kui Eesti sisenes majanduskriisi.   Ukrainas oli samuti konstantne kriis. Ega kolm aastat raudteel ka midagi kerget polnud. Raudteeveod on geopoliitiline äri. Eesti ja Venemaa majandussuhted pole kõige ilusamad või tegelikult riikide vahel suhteid polegi. Sellest tulenevalt on ka raudteeäri täielikus stressis.

See tähendab, et olgu Eesti Raudtee eesotsas kes tahes, nagunii pole tal võimalik midagi korda saata?

Alati saab midagi teha. Lihtsalt kuna mu stressitaluvus on üle keskmise, siis ma olengi sattunud keerulistesse situatsioonidesse.

Te ise ütlesite Eesti Raudteelt ära tulles, et see oli paras ussipesa. Miks ta selliseks oli muutunud?

Kui lähed ühest ettevõttest ära, siis mulle ei meeldi tagantjärele targutamine. Igal inimesel on oma tõde. Kahtlemata on mul oma arvamus selle kohta olemas, aga ma ei hakkaks sealset siseelu avama.

Mida te Ukraina kogemusest peale silmaringi avardamise endale kasulikku kaasa tõite?

Iga keskkonnamuutus avardab inimest. SEB-l oli Ukrainas pank ja minu ülesanne oli teha ettepanek, mida selle äriga peale hakata. Tundes SEB krediidipoliitikat, riskitaluvust ja eetilisi tõekspidamisi ning kogu firmakultuuri, ei näinud ma muud varianti, kui et sellelt turult tuleb lahkuda. Meil õnnestuski see pank müüa kohalikele investoritele, kes tunnevad kohalikke olusid paremini.

Kas eetiliste tõekspidamiste all tuleb mõista valmisolekut maksta altkäemaksu vajalikele ametnikele ja poliitikutele, kuna tolle aja Ukrainast on jäänud ettekujutus, et teistmoodi polegi võimalik seal äri teha?

Ütleme niimoodi, et kui sa annad kellelegi laenu ja sõlmid laenulepingu, siis eeldad, et leping on täitmiseks ja seda pole võimalik kuidagi naljakal moel kohtus tühiseks tunnistada. Juriidiline ja kohtusüsteem on Ukrainas äärmiselt nõrk ning seetõttu seal traditsioonilisel pangandusel minu arust kohta ei ole. Vaid väga kitsas nišis  tegutsedes võib seal läänelikku ärikultuuri järgida.

Kohtusüsteem on ikkagi korrumpeerunud ja selle kohta ei saa midagi muud öelda. Kui seadused ei toimi, siis ei saa äri ajada. Nii lihtne ongi.

Teie eelkäija Priit Rohumaa tunnistas vahetult enne ametist lahkumist Maalehes, et tema palk VKG juhatuse esimehena oli nii suur, et kui selle saaksid teada avaliku sektori juhid, siis lahkuksid nad päeva pealt töölt või hakkaksid viimased ausadki varastama. Kas jagate tema mõtet?

Ma ei tea, milline Rohumaa palk oli. Ma ei küsinud. Ei ole ilus teiste rahast rääkida.

Ma ei arva, et ettevõtetes oleksid palgad ülemäära kõrged, pigem on riigisektori tipud natuke liiga madalalt tasustatud.

Kui palju teie elu see kurikuulus Eesti Raudtee kütusekaardi lugu häirib ja seni laitmatut karjääri mõjutab? Kui guugeldada Ahti Asmanni nime, siis esimeste asjadena tuleb ikka esile see skandaal, kus teid süüdistati riigiettevõtte kütusekaardi kasutamises isiklikuks otstarbeks. 

Sellest loost ei olegi võimalik lahti saada. See informatsioon saadeti ettevõtte seest üsna kõrgel tasemel ajakirjandusse.  Riigiettevõttesse tööle minnes on olemas risk saada sellisel moel rünnatavaks.

Kuidas te VKG etteotsa jõudsite?

Personaliotsingufirma otsis mu üles ja ma ise näitasin samuti üles initsiatiivi.

Mis võiks teile endale olla VKGs õnnestumise märgid olukorras, kus välistegurid on praegu sedavõrd ebasoodsad ja raskest ettenähtavad?

Kui võime kahe-kolme aasta pärast öelda, et meie omahind on madalam kui praegu, siis see oleks kindlasti üks õnnestumine. Samas kui töötad vaid kuludega, võid küll parandada kasumlikkust, aga kasvu ei tule. Tegelikult arendustööd ei tohi kulude kokkuhoiu käigus tõmmata täiesti nulli.

Me ei saa praegu arvestada kümneid miljoneid nõudvate investeeringutega, kuid näiteks  nii peenkeemias kui muudes valdkondades on võimalik  ka tuluridadel arve veidi parandada.

Raskel ajal tõmbasime igasuguse sponsortegevuse maha ja neid kulutusi me praegu teha ei saa. Aga me tahame kindlasti seda jätkata. Millisel määral me seda teha saame, sõltub juba meie finantsseisust.

Kas olete kirgliku kalamehena Peipsi paremad püügikohad juba kindlaks teinud?

Peipsi peal olen ma varem käinud ja kala ka saanud, aga sellist väga head Peipsil käiku, kus kajakas raiub ja kala tuleb ketina,  polegi mul seni veel olnud.  Eks ma olen ka mugav selle poolest, et järve peal on maru hea olla ilusa ilma ja vaiksema tuulega, aga siis ju kala ei võta. Mul on siin veel avastamisruumi.

Kommentaarid
Copy

Märksõnad

Tagasi üles